2020年5月整理
写了很多埕埕塔塔（陶器，广州人谐音说“情情榻榻”的意思），该谈谈管理了。
搞了工厂将近40年，大小跳槽9次，对工业管理有自己的体会。最后一份工作十年，就从这里开始扯谈一下。
一家濒临倒闭的香港上市公司，做办公家具。行内都说，三个月内必倒闭。某知名中资公司看中它上市的壳，买下了，至于这个厂，没什么意义，找了我去参加管理一下，并不放在心上。
这个厂本来以销售起家，销售获利，于是办起了工厂自产自销。
我到厂转了一圈，心中已经有数。销售人才没有问题，问题在工厂。
如何管理工厂，行政上有很多理论，MBA管理已经大行其道，MBA衔头印在一张张金色的名片上，走样是另一码事，反正理论是成熟的，不多说，我是技术性的头脑，我要讲的是技术上的管理。
大家都会谈成本，不是说时间就是金钱吗？工厂以最少的时间生产最多的产品，就能提高我们的利润。
如何获得利润？公式很简单：
利润=营业额-总的可变成本-固定成本
可变成本是指随着生产数量而变的成本如材料，部件费等。
固定成本是指随着销售数量变化而不变的如厂房租金，工资等。
很显然，只有生产和销售出足够的产品，总的边值才能抵消固定成本，而在同行中竞相降低成本的时候，提高生产效率是从我们内部去提高竞争能力的重要手段。
我第一天转工厂，就看到生产效率低的要害，所以信心十足，这个问题容易解决。
如何提高效率，很多管理者看到加班加点，发奖金，中层干部严加控制，不准偷懒，这是拙劣的管理方法，在马斯洛人类需求五层次理论中有详细论述。
有一门学问叫做工业工程管理学，国外叫IE管理。发源于美国，发扬于日本，在日本的工厂是无人不晓的，一个个的IE小组，无时不在进行改革，成为他们企业文化的重要部分。可惜我找遍了书店的书架，都找不到这类的书，倒是在一本文革前的书里找到了有些相关的内容，令我哭笑不得。这本是什么书？华罗庚的《优选法》，当年沸沸扬扬厉害了，伟大发明了，然后又失踪了。华罗庚书中一些图，与我学到的IE图，是完全的复制，华罗庚只是翻译过来。
IE其实很古老了。
工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。
1908年美国宾州大学首次开设了工业工程课程，后来又成立了工业工程系，1917年美国成立了工业工程师协会。
日本IE协会（JIIE）成立于1959年。当时对IE的定义是在美国AIIE于1955年的定义的基础上略加修改而制定的。其定义如下：
“IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。” 体现了“以人为本”的思想。
华老是海归，很清楚，他60年代把IE翻译成《优选法》并亲自到工厂推广，本来很及时，但谁重视呢？IE本应和日本在同一条起跑线上，然而日本越跑越远，这边几乎原地踏步。
IE不是抽象的理论，它是实实在在的告诉您怎样去做的。它告诉您怎样对动作进行分析，怎样对操作的方法、顺序、坐位改进，零件工具怎样放置，零件和工具如何改良就可以缩短生产周期。它告诉您如何分析生产流程，怎样把浪费的时间调整过来。它告诉您人和机器怎样配合更合理。它还告诉您如何思考和改进。
不懂你工厂具体生产的人，也可以帮助改善，国外有些顾问公司就专门做这工作。
我之所以信心十足，是看到工厂大批的进口设备，因为坏了，或闲置，躺在那里。我第一件事，是请了一位有修理进口设备经验的师傅，又请了一位读自动化的已经有工作经验大学生，很快就有了起色。
我们来窥视一下IE的一角。
这是一个经典的实验。有一道生产工序，就是把图上的小棒，插满这个满是洞洞的板里。实验人员几个人一起，看看如何改进这个工作。
首先测试了每个人完成的时间，然后根据5W1H原则，大家商讨改进的办法。经过研究改进，再做实验，惊奇的发现，只需要大概1/3的时间，就能完成这个工序，然而，这才是第一次改进的结果，改进是无止境的。
下图是改进的地方之一，修改工件的形状，板和棒的入口处倒角。
那些方面可以改进，请看下表。
IE有很多具体的调查分析表格，立竿见影的成倍提升工作效率，这里就不详述了。
以下一文，我是对车间某个产品调查后，给主管人提的意见。
近来DP26生产很忙，安装车间叫苦连天。试以IE管理的“怎样使动作经济有效”粗略衡量一下前段时间安装情况，提些改进方法。
还有第五要点——“减少眼睛的移动”。 如果我们连这点也注意到的话，我们的生产效率就会成倍成倍的增长。
以上只进行了很肤浅的对照，但会立竿见影。直接生产的第一线人员如果掌握IE方法，能提出更多，更好的建议。
所以，我建议要学管理的话，不如先学IE。
随后，我发现有大学已经开设了IE专业，于是我试聘了两位第一届的毕业生。
面试的时候，我做了一个吸烟的动作，我伸手从远处拿来一根烟，从裤袋取出打火机，然后点燃。请他提提意见，改善怎样提高“吸烟的生产效率”
他说，不能用左手取烟。
我的妈呀，我天生左撇子呀！他再提不出什么改进意见。
我耐心地告诉他，烟和打火机要预先放在最靠近手拿到的地方，一手拿烟，一手拿打火机同时进行，为了提高抽烟效率，几根烟一起抽。
可不是搞笑，是高效，还需改善点火方法。
尽管不满意，还是接纳了他，希望能成为推广IE的种子，可是试用不到两个月他扬长而去。大学生都不愿意从工人做起，而中国广大的工人群体，都是农民工，有三洋同事因产品问题出差美国，回来感慨地说，仓库里开铲车的，都是大学生。
毕竟在日本公司做了十年，三洋公司的流水生产线也很简单，和国内工厂一样，同一样产品，我当年对比过，三洋的产量高三倍。除了上面说的之外，作为流水线，时间平衡很重要。
每个工位使用的时间要一样。
修业证书。并不是学完就颁发，而是半年后，日本老师来工厂考察你的实践结果，才发予。读者会以为，三洋全世界培训中心的这位老师一定是什么名牌大学教授吧，老师告诉我们，他只是一名营业员。
谈谈品质管理
上级公司刊物让我写写关于品质的文章。我想品质管理早就有一套套可供应用的理论，现在家家都需通过的ISO9000体系，就是一套完整的保证系统，完整到只要你的公司通过认证，似乎你就是品质好的公司。
大道理由MBA博士们去讲，我土包子，只能炒几味农家菜，尝尝？也许有点酸。
那是我们走过来的几个脚印，我在本公司电脑论坛上喷过的口水。品质管理决不是孤立的，好的品质，来自细微的一举一动。
马桶也可以煮饭，然后用一顶破帽子盛了，端到您面前。不可以吗？
同理，用一支台脚，可以把一个屏风组件敲下来。随便用一块破铁，把钻机的索头砸成了象个鸭头（凹进去了），也能安装钻咀。不正在实行吗？
饭一定不好吃，煮饭的人既然随便拿个马桶就煮开了，他绝不会把它洗干净，也不会考虑用多少水。不正确使用工具的人，也不会去认真思考如何把工作做好。
有一个年轻工人，为了拧紧一个螺丝，他把一字螺丝刀的口修平，把两侧面的角度磨得合适，还要选适当的大小，这样才能顺利的拧紧螺丝，也不会损坏螺丝。他要在一块薄铁板上钻孔时，会把钻头的刃口磨成特别的样子，孔就钻得又圆又准，不会卡钻头，不会断钻头，不会钻飞工件而工伤。拿到一把新锤子，他会首先修正锤把，因为歪把子的锤常常砸在手上而不砸在目标上。用旧的锤子要磨掉旁边披起的刺，要不它会飞到眼上，要磨平锤口，因为又圆又滑的锤头砸下去会滑跑…后来，他当上了总经理。嘻嘻！
工欲善其事，必先利其器。
都说CURVY脚的孔钻不准，模具有问题，钻床有问题，折腾月余了。我一直不信，今天去看看模具，心中有数，我来钻一根！结果QC检验合格。
模具固然有值得改善的地方，但当我们把模具图样在电脑上弄来弄去的时候（真高科技！），当我们把这个孔发外加工的时候（真丢脸！），有谁去现场动手琢磨一下？
我为什么能钻得合格？钻头不要下得太猛，太猛工件就会移位，钻了一点，钻头往回倒一下，把铁屑退出来，孔就光滑，第一个孔钻好了，用一根同样的钻头，尾部把孔与模具孔塞住，钻下一个孔的时候，就不会移位了，如果把钻头的刃磨成适合钻圆管的，就不会卡死钻头，孔也更漂亮。这是基本的操作技能而已。
我们的现场作业指导者，更应该掌握基本技能！
当然，我不是反对做出更完美的专用工夹具，相反这是我一惯的主张。
几天前路过车间，看见IDEA屏风二向连接铝条上的铆接螺母高出来了，马上找来工人和主管。当然，工人不知道螺母高出来，会导致屏风连接时不稳，因为没有人告诉他。再追究为什么螺母会高出来呢？是沉孔不够深吗？不是。原来有两种螺母，一种是平头的，一种是沉头的。是螺母用错了。但有一个主管告诉我，用那一种螺母都一样的。唉！妈妈呀！
是各层的主管没有向工人说明白。工人糊里糊涂地做了一大堆废品。
可是，说得明白吗？
家里吃饭的时候，我玩过一个游戏，我在太太耳边说了一句只有几个字的话，让她传给儿子，马上让儿子复述的时候就走了样。屡试不爽，甚至出现截然相反的结果。
连我们董事长也闹过笑话，他告诉小刘，为了让分行老总和工厂主管在百忙中轻松一下，星期天租一条木渔船到海上打鱼，不幸的结果是租了一条铁的旅游船到岛上吃海鲜。过了乏味的一天。
可见口头传达指示是多么靠不住。
所以ISO9002告诉我们，用作业指导书。白纸黑字，是怎么做的就怎么写，是怎么写的就怎么做。
两年以来，我多么想这个东西出现啊！失败在于我的努力不够，说的不明白，大家也不明白。
第一张作业指导书终于出现了，尽管不够成熟，字迹模糊，躲在一个不容易看到的地方，给我看的意义目前还大于给工人看，但毕竟有了！
（1983年第一次进入日本三洋公司，就发现每个岗位上明显挂着作业指导书，而国际ISO9000到1987年才推出，规定要有作业指导书的ISO9002是1994年推出。此文写出时，我请了三洋一位厂长来讲课《如何编写作业指导书》）
黎经理（台湾人）对部下发出一个问卷：“如果公司要进一步的话，部门主管首先要做好哪三件事？”我看了答卷，五花八门，很有意思。如果大家来讨论一下，一定大有裨益。
我也谈谈我的看法。
首先部门主管是什么人？
从回答问题的人来看，都是各个部门的经理，这是从职务上来分类。但从管理上来说，应是指主管一个工作的人，包括了班组长在内的公司核心人员。
部门主管要干什幺？
核心人员的工作很总要，以工厂班长一天的工作为例：他拿到任务单，首先要分配谁做，在什么时候，做什么东西，配备什么原料，用什么工具，怎样去做。当然不止这么简单，某个工人生病了，他的工作由谁顶替，某个设备出毛病了，某个原料没有了，他要找其它部门解决，某个工序太麻烦了，总是拖了整个任务完成，怎么办？某个工人做错了工作，出了大批不良品，又该怎么办？某工人对奖金不满，消极工作，怎么办？
部门主管怎么办？
千头万绪，都是管人的工作，从那三条入手？有人提出要建立、完善、严格某些制度。可是，我们的ISO9002已经是世界公认的好制度了。还有，工人做错了工作，我们用严厉的惩罚制度已经罚了钱了，是否从此这个工人就什么都会做了，错误不再出现了呢？
我看部门主管要做的头三件事是：
训练好你部下的工作人员。
工人做错工作是督导人员的责任，记住：“已经跟他说过了”这种口授方法是没用的。请复习公司的培训课程“JI_督导人员研习会”。
和你的部下一起改善工艺操作。
改革是没有止境的，效率是要不断提高的。效率提高令工作轻松舒适，产质量提高。请复习公司的培训课程“IE_工业工程学”。
搞好5S。
一个干净整齐的人，工作一定比乞丐做得好。请复习公司的 “5S” 培训课程。
如果你这三项做得好，就是一个非常强的主管。